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服務范圍覆蓋全國 服務去除中間化 服務費可大幅降低

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1、家具安裝師傅接單平臺排名有哪些呢?家具安裝師傅接單app平臺有哪些?

師傅,您正在找活嗎? 入駐萬師傅【接單易】平臺不愁沒活干,訂單滾滾! 【接單易企業版】是一款專門為師傅接活設計的手機APP。這款APP免費注冊,用戶下單,師傅報價,完工后工錢就直接打入師傅賬戶,這里有海量訂單等著您! 誠摯邀請廣大拆除工、水電工、木工、瓦工、油漆工等所有跟裝修相關的工種師傅,以及各種家具、墻紙、窗簾等相關的安裝、保養、維修、配送師傅們注冊接單。

2、問一下辦公座椅靠背怎么調節?麻煩具體說一下步驟可以嗎?

能夠調的辦公椅都會有調節手柄,一般就在座椅的右手邊,具體步驟如下: 坐到電腦椅上面,找到調節手柄; 扳動手柄,背部稍稍用力往后仰,松開手柄,就可以固定角度;想調回來,繼續扳動手柄,背部稍微用一下力,椅背就會彈回來了; 靠背放平:一般都在右手扶手下面有個拉桿; 前后搖擺:椅子氣桿前面有個粗粗的黑色圓柱,左右旋轉即可調整搖擺的幅度。

3、買來發現不會降低椅子高度,升降旋轉椅如何降低椅子高度?

旋轉辦公椅調整高度方法: 第一步:找到辦公椅支撐桿上的把手。 第二步:坐在辦公椅或者使勁下壓辦公椅。 第三部:同時將第一步找到的把手往上抬起。辦公椅即可降低 。 升高同理,抬起把手的同時,將辦公室坐墊向上用力提高。

4、家具蛀蟲了怎么處理呢?木質的家具里有蟲子怎么辦呢?

木質家具長蟲一:防蟲: 1、新買了家具后,最好在家具內沒有油漆的木板表面涂刷一遍清漆,既能增強美感,也能預防生蟲。 2、在裝修或之后盡量噴防蟲水,購買的純木家具一定要確保經過防蟲處理。春夏之際,開窗戶時最好有防蚊網。如果出現白色的蟲子就要噴藥。 3、涂料處理。對尚未受害的一些角落,用生桐油、蟲膠漆或清漆等涂料,刷木柜的表面,使蛀蟲與空氣隔絕,達到防蛀的目的。要注意的是,在涂刷時,正反面和木柜內壁都要涂刷均勻。 木質家具長蟲二:除蟲: 1、蟲蛀處涂抹石蠟油,連續涂抹10天即可。但是,切記櫥柜等餐具類家具不能使用殺蟲劑和石蠟油。 2、用柴油涂擦。晴天將已遭蟲蛀的木柜放在朝陽處,用毛刷或棉紗蘸柴油將木柜全部涂一遍,曬二三小時再涂1次,再曬,待看見蛀蟲死在洞口即可。然后用洗衣粉液洗凈、曬干。 3、藥劑處理。木質家具長蟲了怎么辦,可用敵敵畏和水以1∶5的比例配成藥液,木質家具長蟲了怎么辦,用噴霧器全面噴射,讓藥液滲入木柜內,要連續噴射3?5次,經8小時后,可殺死全部蛀蟲。過后,將木柜用清水洗刷干凈、曬干。 4、木質家具長蟲了怎么辦,先把長蟲的木家具中的物品拿出來清理,不能清洗的就放到陽光下晾曬;家具要用消毒液反復擦拭幾遍,擦凈后徹底通風干燥;遭蛀蟲或白蟻蛀蝕的木家具,可將微量殺蟲藥液(敵敵畏)滴入蟲蛀孔,也可用尖辣椒或花椒搗成末,塞入蟲蛀孔。

5、舊家具翻新噴漆多少錢么?請問老舊家具翻新得多少錢?

一、家具翻新維修注意事項 1.古舊家具的拆散 拆散古舊家具需要技術和經驗。首先要仔細觀察家具破損的情況,來決定是不拆散、局部拆散,還是全部拆散,一般以少拆為好。對決定要拆散的部位,則要仔細觀察家具所用的榫卯結構,還要在各個部件上標好序號,以保證能按原樣安裝。這些準備工作完成之后,用熱水浸泡榫卯處,泡透后再把家具輕輕拆開。不傷及榫卯結構是最重要的。 2.清除舊家具上的污垢 清除舊家具上的污垢也很重要,這是保證古舊家具翻新質量的關鍵工序之一。榫卯結合處一定會殘存鰾膠,要用刷子和熱水沖刷,將鰾膠清洗干凈,再用刨刃或刮刀輕刮榫頭的表面,直至見新木茬為止,這樣可增加鰾膠的粘合力。另外,要仔細清理卯眼,特別要查看卯眼中是否有殘留的木屑,避免家具部件再次受到損害。清洗過的家具部件要干燥后才能試裝配。 試組裝時最難處理的是榫卯松動,因為紅木家具在使用許多年后會出現榫卯松動,由于紅木家具全部采用暗榫,不便于采用加木楔進行加固。一般是在試組裝時確定空隙的大小,在榫頭的一面或兩面用魚鰾膠粘一層棉布解決。如有個別家具部件殘損厲害或缺失,要選擇同樣的舊木料,按舊家具部件的規格大小,制作出來待用。后配的家具部件,要用銼草和光葉子仔細打磨后才能使用。 二、老舊家具翻新得多少錢 家具翻新主要看是什么樣的舊家具。 1、如果是實木家具,要先打磨,重新批膩子,再噴木器漆(也叫聚酯漆),需要調色的,可以用色漿; 2、如果是高密板家具,建議購買彩貼膜翻新,經濟實惠,效果好實木價格價格在3500左右一套。密度板價格在2300左右。 以上價格來源于網絡,僅供參考,具體價格以購買時為準。

探尋新零售的深坑與機會

2019-09-29 14:41 438
  現在流量很貴,100個人進入商圈,20個人進店,可能10個人試過,最后有4個人購買,2個人綁卡。這沒什么可說的了。舊的零售方式面臨瓶頸,激發出了新零售。  回想2016年“新零售”初被提起時,已經過去三年,這期間究竟發生什么改變,你賺到了么?  這里,我想從一個老故事說起:多年以前,一位美國超市老板對寶潔公司說“只要架子上Pamper尿布(寶潔旗下爆款產品)一賣完,新貨就到,不必每次再走訂貨的手續。”  寶潔公司十分配合,甚至將兩家計算機連到一起,做了一個尿布自動補充系統。  不久,寶潔公司將這個“尿布”系統推薦給美國兩大零售巨子——凱馬特(Kmart)和沃爾瑪(Wal-Mart)。  沃爾瑪以開放的姿態擁抱了這個“尿布”系統,并將更多品類連接進來,后來越做越大,漸漸成了全球零售霸主;凱馬特試用一段時期以后,取消了續費,霉運來得很快,這家百貨公司后來遭遇了破產,被西爾斯百貨(沃爾瑪之前的美國零售霸主)并購之后,2018年西爾斯也垮掉了。  那段時期,“尿布”系統(自動化的供應鏈)就是新零售。  進入電商時代,在消費場景不斷重構的大背景下,現今你覺得“新零售”是什么?我簡單做一點歸納:  第一階段  最早提“新零售”的阿里電商認為,線上會員是新零售的核心,“要把會員變成可以運營的資產”,不同等級會員享受不同組合的“服務包”,要使用戶有“特權感”。  第二階段  雷軍將“新零售”視作效率革命,要把電商的經驗和優勢發揮到實體零售中,同時將(線下)體驗、(線上)價格優勢做到極致。特斯拉的做法與之類似,2019開年以來,特斯拉將取消一線銷售提成,逐步關閉線下門店,特斯拉電動車的所有銷售,將轉向用電商的手段解決實體銷售的效率問題。  第三階段  科技賦能零售,比如形形色色的“無人超市”吸收了大量風險投資,無人貨架一度大量鋪開,聲勢很高,但終究未能成為主流。  第四階段  “紅人帶貨”逐漸給消費市場帶來新的變量,孵化紅人、產出KOL(意見領袖)很快成為主流營銷策略,比如京東商城今年要投入至少10億資源,用于孵化TOP紅人,而且專門設置了“京品推薦官”。  如此看來,新零售究竟“新”在哪里?  無非是買家更舒服,賣家更賺錢。  可是,為什么還是有那么多人不賺錢、不舒服?  “新零售”有一個深坑  有人發問,“新零售”最大的坑是什么?我說,是沒有常識。  盒馬鮮生一直被視作“新零售的網紅公司”,這個新零售的最主要特征集中在兩點:  一是盒馬重新定義了“新鮮”,以前家里買肉、蔬菜,要買一周或者三天,現在通過盒馬,可以只買當天的菜,也就不用再把多余的份量放到冰箱中保存,可以不要冰箱了。  二是用戶頻繁購買,沉淀了海量用戶數據,只要數據足夠多,賣家可以比用戶自己更了解用戶。  阿里巴巴CEO張勇在做盒馬鮮生之前,定了四條剛性標準:第一,線上交易要大于線下;第二,線上每天的單店訂單量要超過5000單;第三,App不需要其他流量支持,能夠獨立生存;第四,在冷鏈物流成本可控的背景下,實現30分鐘送貨上門。  這非常考驗運營能力,成本管控的難度特別高,至今,盒馬鮮生很多的店是虧錢的。  更重要是,盒馬鮮生只能做周圍3公里內的生意,范圍大了,效率(承諾)難保證。  可是,3公里范圍內的用戶流量是有極限的。就算這個區域的收入特別高、人口密度特別高,但用戶流量、實際需求就這么大,賣東西的毛利率提升一定面臨一個天花板。  歸根到底,這是賺效率、賺運營的錢。  你的綜合成本有一個警戒線,你要繃得很緊,稍不留神就可能出現虧損。  哪怕你在數據算法上、在支付技術上、在物流配送上、在建倉策略上、在創造場景上,下足了功夫。可是,物理的極限(用戶流量)還是在那里,始終在那里。  如果有競爭者(比如美團買菜)進入,區區3公里范圍內的狹窄戰場,局面就演變成了一場“茶壺中的戰爭”,價格壓到骨頭,最后是消費者都賺到了,賣家只能沉淀一點流量而已。  這種新零售模式,是在“(下有)緊繃的成本警戒線”與“(上有)確定的流量極限”之間的狹窄地帶艱難盈利。  相比之下,小米公司所推動的新零售和效率革命,是有“交叉互補的產品矩陣”作為支撐,小米手機可以利潤很低(凈利潤率不超過5%),但高毛利率的周邊產品(諸如耳機、手環、充電寶等)可以進行補償。如果沒有這一前提,小米那種新零售模式怕是也難以持續。  蘋果的線下體驗店,無論如何算不上新零售,這還是一家傳統品牌公司,賣東西主要依賴于非常優質的產品,然后用線下店去打造更好的體驗。蘋果所有線下店的選址還是黃金商業區,靠人流量獲客。  可是,蘋果體驗店不用靠擰毛巾式的運營賺錢,因為不斷升級技術體驗、迭代產品、完善產品組合,蘋果公司的毛利率提升是沒有天花板的——除了硬件(精致的產品矩陣)賺錢,軟件(數字產品和知識產權)賺錢,流量本身也是利潤來源(Google每年要給蘋果公司100億美元上下的流量付費)。  如此看來,你能說國內那些新零售公司就比蘋果公司的傳統零售更好嗎?  “新零售”有一個深坑,很多人像關在一個黑箱中想問題,但商業的維度并不是只有速度和效率。  很多大家都看好的網紅品牌、商業模式,或許已經逼近一個難熬的極限。  零售本質:搶現金流量,賺金融的錢  如同前幾年的共享經濟、互聯網金融,新零售也使很多人再次重復了“風口之下,盡做蠢事”。想到的都是錯的,看到的都是表面現象。  比如,新零售能解決品牌公司的成本結構問題嗎?  品牌公司的最大成本不是廣告預算太高,因為用好了完全可以賺回來;不是員工薪酬太貴,他們是幫你打天下的;不是研發、物流甚至渠道,這些成本是可以被攤薄的。  品牌公司的最大成本,永遠是一條褲子要攤三條褲子的成本,另外兩條是庫存。  因為賣不動,庫存和賬期拖死人。  比如新零售也創造了一些“偽需求”,最典型的是“無人超市”。  超市有沒有人,這重要嗎?顧客最在意的,是東西好不好,價格是不是最便宜,以及結賬要排隊多長時間。  現在,很多人想讓無人機送貨進來,但這已不是商業問題了,而是政府能否允許,航空是有管制的。  很多的創業失敗、投資失敗,都是對常識問題視而不見。  零售的真正本質是什么?是現金流。  當今世界流量最大的實體零售公司是Costco(好市多),Costco近日落地上海,開業第一天就因為人潮洶涌,被迫在下午1點就暫停營業。當天購物的人實在太多了,進停車場需要排隊3個小時,結賬需要等待1-2個小時。  數據上看,Costco的門店數量,只有競爭對手沃爾瑪的6%,但是實現了沃爾瑪20%以上的銷售額,足見Costco的店面流量多么驚人。  可是,近幾年Costco每年的會員費收入是20多億美元,凈利潤也是20多億美元。表面上看,Costco的零售收入實際上沒賺錢。可是,你知道這些零售商真正的利潤來源在哪里嗎?  超市賣東西都是當場收現金,給供貨商結賬則要拖到幾個月后,那么,這一大筆貨款就會“無償地”沉淀在超市的賬上,沉淀一段時間,這筆“沉淀資金”就相當于供貨商在超市的一筆“無息存款”。  哪怕超市用這一大筆“沉淀資金”做最笨的投資,放在非常安全和靈活的貨幣基金里,也能產生不小的投資收益。  零售商主要賺的,已經不是賣東西的差價,而是賺金融的錢。  沃爾瑪是世界上最大的傳統零售商,現在有將近一半的凈利潤來自金融業務。中國本土的電商巨頭京東商城,也在朝這個方向去做,預計不久超過50%的凈利潤將源于金融業務。  電商公司做金融,某種程度上專業性是不夠的,但這種不足可以用技術和其他方式來彌補。  比如京東商城會給大量中小供應商提供期限靈活的線上小額貸款,銀行發放貸款一般需要有抵押擔保、有嚴密風控,京東商城不需要多么高深的數學模型、風控體系,但它有物流倉儲,有大量中小企業的貨物在系統里,而且它知道貨物的價值——貨物即信用抵押,高效的IT系統對其實施精準的跟蹤定位。  這可能給很多人潑冷水了,那些主流零售巨子,核心部分是金融。你看阿里巴巴集團,如果拿掉支付寶(以及螞蟻金服)以后,還剩下什么?  零售商向來將資金鏈、現金流視作生命線,這就又繞回那個老問題——現金流量。前面提到的盒馬鮮生、美團買菜,哪怕不賺錢,也要吸收流量、保現金流。  現在成為流量中樞的,是紅人大V和KOL(意見領袖)。當然,KOL與KOL價值是不一樣的。曾經最紅的咪蒙、六神磊磊,只能用來打廣告;而雪梨、薇婭就不一樣了,2018年“雙11”,一個薇婭直播2個小時,就賣了2.67億元的貨,這簡直是現金奶牛,大量沉淀資金可以衍生可觀的金融回報。如果你從金融操作(而不僅是廣告營銷)的角度,看待這些帶貨紅人們的價值,情景會很不一樣。  外界一談到“新零售”,就是極致體驗、效率革命。可是真正基于商業邏輯,洞察了零售商的基因組件,立足現金流量、賺金融的錢,仍是零售公司的基本生存原則。  未來展望  過去幾年,新零售有一個鮮明標志——“30分鐘”心理關。  用戶心中已經默認,未來買水果、外賣、可樂甚至冰箱,都要30分鐘送到,盒馬鮮生已經開了這個頭。當這一點成為常態時,已明顯拉高了消費者的心理預期,這種高效率反而是一個基本門檻,而不是什么消費體驗。  可以預期,未來,“新零售”的各種新標準會層出不窮,將使零售業的門檻不斷增高,賣東西也會是一個高難度動作。  當初,盒馬鮮生首店開業一年就基本實現盈利,且年度平效達到5萬元/平,是傳統超市的4至5倍。當盒馬加快跑馬圈地的時候,競爭對手(易果生鮮、美團買菜)很快進場了,業績增長的天花板立刻觸手可及。  所以,瑞幸咖啡作為新零售的第二個經典案例,一開始就流血擴張,就是要使競爭者知難而退。  “新零售”能否避免這樣一種3公里內的戰爭?  回歸常識,買家更舒服、賣家更賺錢仍是一個必要的檢驗角度。  如此看來,不論是不是新零售,小米之家現在的平效可以達到27萬/年,蘋果是40萬/年,也許這才是可持續的生意。  科技持續賦能商業,這是必然趨勢。  但科技觸發的效率革命,一定是幫你賺錢的,而不是逼你流血換流量。所以,行業必將回歸正常。  世界紛擾焦慮,不如回歸常識。  搶到風口、做好生意,這無可厚非。但基于常識,避免踩坑,也是在創造價值。  來源:億邦動力網

便利蜂:未來三年開店目標一萬家

2019-09-26 14:37 474
  9月26日訊,9月25日,便利蜂召開2020年策略供應伙伴交流會,便利蜂聯合創始人趙軼璐發表了《便利蜂 最懂你的便利店》主題演講。同時,便利蜂宣布全國門店數已突破1000家,達成公司創立以來的又一重要里程碑。  自2017年2月首批門店開業以來,便利蜂用31個月時間完成千店目標,刷新了便利店行業記錄。  當前,便利蜂的門店主要分布于北京、天津、上海、南京等8個大中城市在內的華北、華東都市圈,并正在加速完成對這兩大城市群的高密度滲透。在華北,以門店數、銷售額等多個維度衡量,便利蜂已實現市場占有率的全方位領先。在華東,便利蜂保持了業內較快的門店增速,正同步加速現有城市的布局和新城市的拓展。  不同于傳統便利店以店長為核心的經營模式,便利蜂以“數字驅動”的創新模式實現了對大規模門店的全直營管理。通過對生產、物流、門店和消費者在內的全鏈路數字化,便利蜂得以在最大程度上降低便利店日常經營決策中人的不確定因素,實現“系統管店”。  便利蜂“數字驅動”的優勢首先體現在科學的鮮食管理上。過去,便利店做不做鮮食是個兩難問題:不做鮮食,日銷上不去;做了鮮食,食品安全和廢棄又很難把控。便利蜂將鮮食的生產計劃、鮮度管理、動態促銷全部交由系統決策,削減了人工操作帶來的風險點,成功將鮮食打造成優勢品類,提高門店經營效益。  “數字驅動”的好處還在于“千店千面”的落地。當消費者的個性化需求通過數據反饋至云端,便利蜂的自動訂貨系統會迅速響應,向不同門店輸出不同的SKU,最終實現門店服務標準化、商品結構個性化這兩者的統一。  便利蜂執行董事薛恩遠表示,門店突破1000家是便利蜂新的起點。未來,便利蜂將在持續提升服務品質的基礎上,加速全國開店步伐。按照內部規劃,原本將于成立3年內開店1000家的目標現已提前完成,便利蜂已將未來三年的門店目標上調至1萬家。  來源:鉛筆道 文章:南柯

淺談新零售數字化與數據運用的難點與機會

2019-09-23 15:04 402
  我們處于一個好的時代,我們還會處于一個更好的時代。我想把這句話送給所有零售業同行們。  新零售,萬物互聯,大數據……幾乎所有的新事物、新理念、新概念都會或多或少的與零售業發生關系。這其中,大數據更是早于新零售被提出來,并吸引了越來越多人的關注。  最早提出大數據時代到來的是全球知名咨詢公司麥肯錫。麥肯錫稱:“數據,已經滲透到當今每一個行業和業務職能領域,成為重要的生產因素。人們對于海量數據的挖掘和運用,預示著新一波生產率增長和消費者盈余浪潮的到來。”  而在這場數字化轉型過程中,零售業更是充當了先行軍、主力軍的角色,那么在數字化轉型,數據運用中有哪些值得我們思考的共通問題呢?在此談一談個人淺見,期待起到拋磚引玉的作用。  數字化的核心是什么?  對于這個問題,每個人的解讀角度不同,可能得到的答案不同。如同零售的本質一樣,數字化依然是圍繞著兩個詞在進行:消費者、效率。  如何更好的解決消費痛點,滿足消費者需求,這是零售業數字化的出發點。過去我們要了解消費者需求,了解消費者痛點,最早的時候靠人工,靠各種問卷,靠各種反饋等等,這種方式,并不是純粹理性的,甚至作業者的感性、個人喜好決定了整個結果。  而現在,數據化時代,幾乎達到了一切皆可量化的地步,這種進步,讓我們對于消費者有了更廣泛,更深層次的了解,甚至通過數據,消費者自身沒有感受到的點也被挖掘了出來,這也就直接造成了很多引領、引導消費者的新模式出現。  而持續優化提升經營者的效率,是新零售的核心點之一,也是數字化轉型的核心點之一。以商超、便利店等零售平臺為例,大數據、數字化大幅度提升了其門店、商品、運營、營銷等多版塊的效率與質量,從而可以更高效的為消費者服務。  數字化轉型的關鍵點  我接觸過的幾個連鎖零售企業,對于數字化轉型、大數據都是持有極大的熱情,而且都做了各種系統、信息、場景、商品、支付、服務等多個環節與板塊的嘗試,有成功,有失敗,也都在探索一條適合企業自身的數字化體系。  個人認為對于數字化轉型,有兩點是最關鍵的:適用、實用。  隨著各種解決方案的越來越豐富,對于不少的企業來講,需要做的問答題越來越少,選擇題越來越多,而選擇大于努力這句話,對于企業,永遠適用。  每個企業的自身狀況不同,發展階段不同,對于大部分企業來講,適合自己的才是最好的,這也是為什么很多企業會量身打造體系,而不是直接生搬硬套現有的模式體系,哪怕是再先進的模式。  自己在細分行業里處于何種地位,發展規劃是什么,最急需解決的問題是什么……這些企業自身的問題,決定了在數字化轉型的過程當中,要做什么,做多少,怎么做。  簡單聊了聊數字化轉型的問題,我們再來看看另一個問題,也是數字化中的重要一環:如何更好的運用數據。  數據運用的難點  對于零售企業來講,數據運用基本上分為三部分:數據收集,數據分析,數據運用。在這個過程中有哪些難點呢?  統一性  這個問題,很多企業遇到過,特別在關聯部門作業時,如何保持數據口徑統一,標準統一,認知統一?即使是同一個數據庫,同一個系統出來,在使用過程中,由于認知、角度不同,還是會存在差異。  有效性  信息越來越豐富,數據越來越龐大,給了我們更多選擇的同時,也帶來了一個問題,哪些對我們是有效的,哪些是對我們現階段有效的,哪些是對我們目前要解決的問題時有效的?  有用性  數據最終是為了解決問題,但很多時候,數據分析完了,沒有了下文,或者,依據數據做出了方案,沒有落地,再或者,落地了,沒有解決問題,甚至有人對此產生了懷疑,認為是在浪費時間。  如何更好運用數據?  保持數據的真實、完整性  我遇到過部門或者個人過濾到對于自身不利的信息、數據,如果不能保持數據的真實、完整,后續的所有動作都是無效的。  因此,企業應建立完善的機制,來避免對于最初數據的人為偏向性過濾,當然,對于非人為因素的缺失,也應該依據具體情況來進行優化、完善。  傷其十指不如斷其一指  首先,任何數據都不可能反應企業的所有問題;其次,泛泛分析只會看到表面現象,看不到更深層次的東西;第三,數據、數據分析的多少與解決問題并無實質性關系。  在數據分析這件事上,分析透,研究透一個點,遠遠優于分析出一堆問題點,一堆看似可行的方案。  中國有句老話:傷其十指不如斷其一指。這句話同樣適用于數據運用,特別是在初期階段。  良好的數據機制  我們每天都會看各種數據,也會定期做出分析,方案,對于數據分析合理性,方案可行性應該有完善的機制,對于方案的執行,反饋,改進等更應該有完善的追蹤機制,長期以往,才能形成良好的數據習慣。  完善的數據管理  所有的執行不力,根源都出在管理問題。  假如我們在數據收集,數據分析,數據運用上總是出問題,做了很長時間依然沒有形成統一的認知、完整的機制,那一定是在數據管理上出現了問題。  做好結果定義,才能真正做好數據管理。文章開頭的話再次送給所有人:我們處于一個好的時代,我們還會處于一個更好的時代。  當然還有一句話:零售的本質依然未變,零售的基本功依然需要。  來源:聯商網 文章:劉國正

各大品牌的新零售做法值得我們學習

2019-09-02 14:17 554
  選擇商品在線,離線同步折扣,消費者可以直接到商店購買;其次,消費者在線訂購,可以選擇存儲他們自己的商品。同時,Uniqlo的實體店也推出了類似于在線"購買優惠券"的優惠券和其他活動,消費者到商店使用支付寶支付賬單以獲得現金優惠券。  近期發展:今年的雙11,Uniqlo有史以來第一次,天貓旗艦店的所有商品都銷售一空,消費者進入商店后找不到任何產品。優衣庫利用這個機會將主戰場從在線商店擴展到線下商店,告訴用戶一些在線銷售的產品可以離線購買。根據優衣庫的說法,其線下商店的客流量同比增長近一倍。  在銷售方面,消費者似乎仍在購買。用戶表示,除了不能在網上搶到的錢,你也可以試穿一下,避免了大小不對造成的麻煩。  據了解,今年,雙11單QLO在線只銷售半天,但仍處于“穩定”的TMall雙11女裝銷售稱號,僅使用2分鐘53秒的銷售額將低于1億元,成為整個天貓品牌的第一個品牌。  王府井百貨  實踐:合并營銷部門,電子商務公司和全渠道項目團隊,建立全渠道中心。原營銷部門的職能將從公寓轉移到手機;原始電子商務公司的職能將從經營實體轉移到服務實體店。從經營商品轉變為經營客戶。  重點任務:  (1)增強客戶管理能力,實現線上線下客戶的充分互動;(2)增強渠道建設能力,通過移動支付、數據分析等手段,有效跟蹤新技術的應用;(3)加大電子商務發展力度。有效整合實體店資源,實現重點突破;(4)保留原有城市。市場推廣、市場營銷和重大公益活動的組織策劃能力;(5)組織創新,與實體店、合作伙伴有效融合,新組織發展。IT數據部不進入整個渠道中心,承擔提供軟硬件的采購和維護任務。  近期發展:根據王府井集團今年發布的“雙11”銷售業績,王府井集團在第七十三號活動期間的總銷售額增長了百分之一百零一,電子商務和全渠道活動的銷售額為七億四千四百七十五二萬元,占集團同期銷售額的百分之十五以上。據了解,在“雙十一”期間,王府井電子商務渠道銷售額為2150.89萬元,微信服務數量為75464,微信會員卡數量為38780。  王府井也很坦率。目前,有50家實體店,但會員總數不足,有效的活躍會員更加稀缺。希望通過全渠道建設,有效和積極的成員將達到500萬。  森馬  實踐:全渠道、多品牌。統一線上線下品牌形象,使消費者對SENMA的感知在所有渠道上保持一致;準備開通線上線下會員制;最終實現終端店配送。整個過程需要從內到外逐步進行,因為在特許經營模式下有很多商店,而且全國各地的渠道存在很大的差異。互聯網的接受程度不同,交付成本也不同。  近期動態: 據了解,2012 年“兒一品”電子商務在 2015 年已獲得上線業務 176 億,今年上線目標超過 300 億。 今年上半年,森馬電子商務的總品牌營業額為 6.5 億美元,與去年的 39.6 億美元相比,同比增長了 64% 左右。  今年9月底,100多家線下直營店進行了O2O測試,消費者可以選擇在網上下單后自己去直營店取貨,也可以直接到直營店下單取貨。  美特斯邦威  實踐:建設O2O全渠道平臺。據《美國公報》報道,公司已在全國范圍內加盟并經營4000家門店和主要物流倉庫,開展線上線下商品信息互聯、互操作和交互,支持實時共享和實時配送。  O2O全渠道平臺與現有B2C平臺和移動應用終端相比,具有依賴"智能的"工業供應鏈平臺的定制功能和存儲體驗功能,公司的"智能的"工業供應鏈平臺具有獨特的離線體驗功能,由具有服裝供應鏈管理和集成體驗的團隊進行,這降低了項目實施的不確定性,MEBang在公告中解釋:O2O全渠道平臺,與現有B2C平臺和移動應用終端相比,具有依賴"智能的"工業供應鏈平臺的定制功能,公司的"智能的"工業供應鏈平臺具有獨特的離線體驗功能。  近期發展:2015年上半年,公司上市七年來首次虧損:歸屬于母公司股東的凈利潤為-94.76百萬元,同比下降152.9%。今年7月,美國發布了增加資金數量的計劃,計劃籌集90億元加速互聯網的轉型,而關鍵項目是一個名為“元范”的移動平臺。然而,Fan App是否可以掀起Meibang轉型的旗幟還有待觀察。  海爾  實踐:通過整合“三商”來獲取產品信息。三個業務是指電子商務(海爾商城)、微商務(瀏覽)和3萬個線下商店(海爾專賣店)的兩個平臺。海爾門店與網上訂單合作,實現就近配送。  根據海爾電子商務總裁的描述,在對微店CEO宋寶的愛的描述下,"電子商務+商店+微型企業"的三業務集成戰略是海爾電子商務企業轉型升級的關鍵。海爾商城的代表"電子商務",離線海爾獨家門店的"商店",是"微型企業",海爾商城處于高空布局,海爾獨家店位于地面布局,三者的目的是安排天網實現更多用戶的聯系。  據了解,中高端市場的查封是海爾電子商務今年的雙11和未來發展的立足點,今年海爾的戰略已經完全調整,無論在線還是線下,都在優化產品結構,希望高舉,去銷售高端機器更適合海爾的中高端市場。  近期情況:海爾出人意料地獲得了雙11天貓電器品牌銷售冠軍,這是雙11單店第五次銷售冠軍。與此同時,海爾集團旗下的自營電子商務業務、海爾商城、順灣微店也發布公告:整體銷售額比去年增長了五倍。  以上就是小編給大家帶來的相關內容,文章就給大家介紹到這里了,想要知道更多家居電商請繼續關注家居售后服務萬師傅。  轉載請保留:www.xauhuc.live(萬師傅)

50個新零售樣本揭曉新零售的真面目

2019-09-01 13:04 643
  對于“新零售”,大家估計耳朵都聽出繭子來了。但是,看了那么多的新零售知識,真正的新零售到底長啥樣呢?今天小編就跟大家分享50個新零售樣本來揭曉新零售的真面目。  全途徑樣本  1、銀泰商業  當選理由:銀泰已聯手阿里推出銀泰寶、喵貨、喵街等一系線上線下交融產品,完結付出和會員體系的打通,一起多個淘品牌入駐銀泰。阿里期望,環繞“人、貨、場”重構的新零售業態能夠在銀泰全方位完結。  融資狀況:阿里現在是第一大股東,已發動私有化。  阿里ceo、銀泰董事會主席張勇表明,未來將完結“無商務不電子”。  2、蘇寧小店+蘇鮮生  當選理由:蘇寧小店由實體門店和獨立app結合而成,包含購物區、餐飲區、o2o體驗區、綜合服務區和包裹驛站等,今年蘇寧超市線上生鮮品牌“蘇鮮生”及其戰略協作商易果生鮮將與蘇寧小店線上線下互通。  融資狀況:蘇寧集團事務。  3、小米之家  當選理由:小米在2016年將小米之家由售后服務中心晉級成官方直營零售體驗店,并加速開店速度,截至現在到達68家,本年度目標為200家。小米之家供給包含手機及周邊產品的體驗、出售及售后等諸多服務。據說均勻坪效到達26萬元。  融資狀況:小米旗下事務。  4、三只松鼠  當選理由:三只松鼠在2016年首次測驗線下開店,面積300平米, 1/3的區域設置了座椅,飲品區售賣奶茶和果汁,貨架上不僅有淘寶店中的堅果和零食,還售賣抱枕、玩偶等周邊產品。首月銷量240萬元,章燎原估計首年可盈利,將加速開店腳步。  融資狀況:四輪合計融資超越4億元,出資方包含今天成本,idg,峰瑞成本等。  5、良品鋪子  當選理由:2016年天貓雙11,良品鋪子在全國2000家門店中精選517家門店測驗線上線下互通,顧客進入良品鋪子天貓旗艦店,挑選商品下單后,體系將依據顧客收貨地址,主動匹配周邊門店配送。  融資狀況:a輪7000萬元,出資方為今天成本。  6、百草味  當選理由:百草味線下發家,2010年關閉線下上百家門店,全面轉型電商,成為一支純互聯網零食品牌。現在,百草味測驗重新回歸線下,2017年開啟“一城一店”方案,而與“好想你”品牌兼并后,兩邊將進行優勢互補(線上線下)。  融資狀況:9.6億元與“好想你”兼并。  7、茵曼  當選理由:淘品牌茵曼在2015開啟“千城萬店”戰略,開端布局線下,現在具有超越400家門店。茵曼2.0版別體驗店,分為客廳、餐廳、臥室三大區域,除了售賣女裝,還增加了家居、配飾、花茶、童裝等生活方式類產品。  融資狀況:a輪數千萬美元,出資方為idg和阿里巴巴,2015年獲搜于特服裝3.26億元戰略出資。  8、易果生鮮  當選理由:近兩年,易果生鮮動作頻頻,2400萬美元出資新加坡生果貿易公司sunmoon,8.5億元出資聯華超市,取得21.17%股份,與蘇寧小店、閃電購等達成協作,大舉進軍線下,布點前置倉,挨近便當店體系。  融資狀況:總共完結四輪融資,金額挨近5億美元,出資方包含蘇寧、阿里巴巴等。  9、小罐茶  當選理由:定位中高端,從單一茶產品擴展至周邊相關,線上線下同步,線下店是美國蘋果手機設計師設計。  融資狀況:a輪數千萬元,出資方為北京健坤出資。  10、百安居  當選理由:百安居以互聯網家裝為中心,全品類打通線上線下貨品及服務體驗,用戶購買、評價線上化,裝置及售后由當地門店完結。到2016年末,百安居扭虧為盈,僅天貓旗艦店出售額就挨近6億。  融資狀況:無。  11、和平鳥  當選理由:線下門店全面融入線上,承當就近發貨、同步促銷和營銷活動,開端全途徑實驗。  融資狀況:ipo上市。  12、全棉年代  當選理由:穩健醫療旗下全棉高端生活用品品牌,線上線下一體化布局。  融資狀況:a輪超越1億元,出資方為紅杉成本。  13、優衣庫  當選理由:優衣庫在2016年全面打通了線上商城和實體門店,包含付出、貨品、服務、會員等方面。  2016年雙11,優衣庫推出線上下單,24小時門店提貨服務  人、貨、場(景)三通樣本  14、盒馬鮮生  當選理由:成立于2016年1月的盒馬鮮生,開出了全國首家付出寶會員生鮮實體店,打造了集餐飲、商超、庫房多功能于一體的門店方式,用戶可經過線上app、線下門店等,享受五公里內半小時送貨上門服務。  融資狀況:a輪數千萬美元,出資方不詳。  15、超級物種  當選理由:永輝超市在2017年推出的,對標盒馬鮮生的“餐飲+超市”方式的生鮮零售品牌。  16、便當蜂  當選理由:2017年初,便當店職業新軍便當蜂在北京中關村一次開了5家門店,這家“新式便當店”供給會員付出,會員自助購物,預定自提和送貨上門等服務。  融資狀況:a輪3億美元,出資方為斑馬成本。  17、u掌柜  當選理由:根據lbs服務,方式上分兩種:第一種是本地生活化服務,區域掩蓋上海外環內區域,標語是“一小時生活圈,一小時到達”;第二種則是拼團方式,掩蓋地區包含華東、東南、華北。  融資狀況:a+b輪合計4000萬美元,出資方包含今天成本和峰尚成本。  18、拼好貨+拼多多  當選理由:c2b方式的生果拼單社交分享電商,前端獲取海量需求后,后端進行大批量一致收購。兩邊在2016年9月完結兼并。  融資狀況:拼多多a+b輪合計5000萬美金出資方為高榕成本和idg。拼好貨a+b輪超1.1億美金出資方為高榕成本,新天域成本和騰訊。  19、每日優鮮  當選理由:生鮮o2o,以城市分選中心 + 社區配送中心方式投入運營。  融資狀況:四輪合計超越1.7億美金,出資方包含聯想集團、華創成本、騰訊等。  20、食行生鮮  當選理由:生鮮宅配電商途徑,經過線上預定線下社區冷柜自助提貨,一起樹立小區智能生鮮配送站。  融資狀況:四輪合計超越5億元,出資方為毅達成本、天圖成本、協立出資等。  21、宋小菜  當選理由:b2b批發電商途徑。從線上app農產品信息查詢和收購買賣服務,到線下城市配送和售后服務。  融資狀況:兩輪合計超越1億元,出資方為idg、經緯我國、銀泰成本等。  22、優食管家  當選理由:生鮮電商和食材直供電商網站,2017年1月首家門店在北京開業,開端測驗線下布局。  融資狀況:三輪合計超越1億元,出資方為君聯成本、原子創投等。  23、波司登  當選理由:作為老牌傳統服裝品牌,運用新的企業it架構處理結構性缺貨的問題,提升貨物周轉效率。  融資狀況:ipo上市。  24、吉祥汽車  當選理由:經過引進第三方云服務,改造crm客戶辦理體系,完結了客戶的一體化辦理。  融資狀況:ipo上市。  25、三全鮮食funbox  當選理由:三全集團打造的互聯網快餐項目,以“app+funbox智能終端+中心廚房”投入運營。  26、卡西歐  當選理由:打造才智門店,供給產品體驗,購買,售后等服務,支持多種付款方式。  27、雅詩蘭黛  當選理由:在2016年雙11推出“ba在線”項目,專業美容參謀供給線上可視化咨詢服務,線下概念店同步使用。  28、立頓  當選理由:近年來探究電商范疇,線上做研發,偏重多口味、多元包裝,與ip協作,打造不同風格的茶產品。  29、咖啡零點吧  當選理由:咖啡自助工業軟硬件處理方案供給商,用戶能夠經過微信大眾號長途下單,也能夠經過自助咖啡機下單。  融資狀況:a輪近億元,出資方包含愉悅成本,西部成本,豐盛成本。  30、好色派沙拉  當選理由:主打減脂增肌主食沙拉,經過網上下單(微信、外賣途徑等)及線下體驗店的方式。  融資狀況:三輪超1億元,出資方包含百福控股(弘毅成本),峰瑞成本,東方富海,idg等。  31、星客多快剪  當選理由:線上預定,線下到店體驗,只供給10分鐘20元免洗到店快剪服務,不供給上門服務。  融資狀況:a+b輪合計近億元出資方為順為基金,創新工程,明勢成本。  32、超級猩猩  當選理由:超級猩猩用改造汽車的方式改造健身配套,支持微信/app自助預定健身,7×24小時營業,無需時間值守,全智能運作。  融資狀況:四輪近億元,出資方包含銀泰成本,復星昆仲,動域成本等。  33、如涵電商  當選理由:紅人電商綜合服務運營的社會電商,橫跨“供應鏈辦理、紅人孵化器、社群運營、店肆運營”等。  融資狀況:新三板掛牌,融資4.3億元,出資方包含阿里巴巴、中信金石成本、君聯成本等。  c2b樣本  34、紅領西服  當選理由:西服定制企業,用規劃工業出產滿足了個性化需求。自主研發的男士正裝定制范疇的大型供貨商途徑rcmtm(redcollar made to measure,紅領西服個性化定制),是一套由不同體型身段尺寸調集而成的大數據處理體系。  35、iwode埃沃成衣  當選理由:男裝定制,線上推出“易成衣”定制途徑,為用戶供給上門定制服務。線下在24個城市,具有近200家連鎖門店。  融資狀況:a+b輪近2億元,出資方為君聯成本和idg。  36、高跟73小時(73hours)  當選理由:互聯網輕奢女鞋品牌,線上在淘寶、微店直銷,線下已在上海、杭州、姑蘇等城市開設了5家專柜,并在上海具有粉色主題面積超越300平米的三層旗艦店。  融資狀況:a輪融資近億元,出資方包含紀源成本ggv和祥峰出資。  37、報喜鳥  當選理由:推出云翼互聯個性化定制項目,打造智能制作。  融資狀況:ipo上市。  38、尚品宅配  當選理由:定制家具服務的品牌,旗下新居網是一個c2b方式的家具在線定制電商途徑。  融資狀況:ipo上市。  39、美的  當選理由:近年來加強與電商途徑協作,相繼簽訂了大額協作訂單,利用線上數據驅動供應鏈晉級,并在線上出售取得重大突破。  融資狀況:ipo上市。  第三方技能與服務樣本  40、閃電購  當選理由:線上便當店,接入社區超市,經過供給一套全途徑的零售處理方案,打通線上接單、線下收銀,前端與途徑流量對接,后端跟b2b供應鏈體系對接,用一體化的it數據體系,處理從供應鏈到流量獲取問題,聯合線上線下做一致會員營銷。  融資狀況:三輪合計超越5億元,出資方包含阿里巴巴、順為成本、經緯我國等。  41、face++曠視科技  當選理由:人臉辨認云核算途徑,為開發者供給人臉辨認接口。  融資狀況:四輪1.5億美金,出資方為建銀國際,富士康,螞蟻金服,啟明創投等。  42、快倉智能  當選理由:智能倉儲處理方案,集倉儲機器人的研發、出產、出售、項目施行、辦理、服務為一體,以及智能倉儲體系。  融資狀況:三輪合計2.4億元,出資方包含菜鳥網絡,軟銀我國,中興合創等。  43、派友科技鯨倉  當選理由:智能倉儲和物流服務商,供給“智能主動化庫房”處理方案及“免費晉級”服務。  融資狀況:a輪6800萬元,出資方包含金沙江創投,南昌洪成成本,合力出資等。  44、發網fineex  當選理由:電子商務物流外包服務供給商,為電子商務企業及傳統企業進入電子商務范疇樹立全國性的物流配送以及倉儲辦理體。  融資狀況:四輪近5億元,出資方包含晨暉成本,浙江傳化,毅達成本等。  45、云鳥配送  當選理由:同城快速配送服務,首要經過競價的方式,將企業用戶與清閑的卡車資源進行有效配置。  融資狀況:四輪合計超越2億美元,出資方包含華平出資,經緯我國,紅杉成本,金沙江創投等。  46、九曳供應鏈  當選理由:服務于生鮮冷鏈電商的第四方物流企業,經過冷鏈分布式倉儲體系供給產地倉的生鮮農產品加工、包裝、冷鏈宅配等一站式服務。  融資狀況:三輪合計近3億元,出資方包含德同成本,光合創投等。  47、辛巴達供應鏈  當選理由:服裝供應鏈辦理及服務,為中小型電商/賣家,供給原材料收購組料、柔性小批量出產、大規劃定制、一體化檢品倉儲配送、供應鏈融資等服務。  融資狀況:a輪超1億美元,出資方包含凱鵬華盈,華創成本等。  48、美味不必等  當選理由:美味不必等為線下餐廳供給排隊等位、餐位預定、點菜收銀、移動付出、會員辦理等服務,已掩蓋200多個城市的6萬多家搶手餐廳,占據全國餐位市場90%以上的比例。  融資狀況:四輪近7億元,出資方包含阿里巴巴,大眾點評,百度,天圖成本,經緯我國,信天創投等。  49、二維火  當選理由:餐飲云收銀體系,供給包含手機點餐、付出、營銷互動等服務。  融資狀況:合計1億+人民幣,出資方包含阿米巴成本,華創成本,螞蟻金服。  50、客如云  當選理由:餐飲o2o技能服務商,接入線下餐廳,供給包含點餐、付出等服務。  融資狀況:四輪超3億元,出資方包含中信建出成本,中信證券,百度,天星成本等。  以上就是小編給大家介紹50個新零售樣本揭曉新零售的真面目,相信大家看完也有所了解了。文章就給大家介紹到這里,希望能給大家帶來幫助。  想要知道更多家居電商請繼續關注家居售后服務萬師傅。  轉載請保留:http://www.xauhuc.live(萬師傅)

蘇寧張近東:鏈接零售新能力 加速市場下沉

2019-08-08 13:36 540
8月8日消息,今日,在蘇寧零售云合作伙伴大會上,蘇寧控股集團董事長張近東表示,蘇寧零售云要打造更具競爭力、更完善的供應鏈輸出體系;賦能共享的發展戰略是蘇寧順勢發展、全域布局的重要戰略方向。近兩年,隨著多重機遇在縣鎮市場的疊加,過去城鄉兩元分化的社會結構將逐步趨同,縣鎮市場將成為各行業發展的新賽道。張近東表示,蘇寧零售云是為零售創業者打造的智慧零售解決方案、是線上線下融合運營的平臺,也是蘇寧在縣鎮市場最重要的落地輸出方式。未來,張近東希望零售云成為各大品牌商在縣鎮市場落地發展的最大平臺。據張近東介紹,在不斷優化家電3C品類輸出的同時,蘇寧零售云也在加快試點母嬰、家居等更廣泛的品類業態,致力于幫助更多的品牌商搭建通向縣鎮市場的高速路,為零售云店主提供更豐富的創業選擇。隨著蘇寧智慧零售能力的進一步成熟,蘇寧將不斷強化雙線融合能力在縣鎮市場的落地輸出,通過鏈接資源后臺、嫁接技術中臺、打通場景前臺,幫助零售云門店立足本地市場,并開展數字化零售、在線零售。此外,張近東表示,蘇寧零售云要提高市場營銷、物流配送、金融支撐、數據支持等能力,推出更貼合縣鎮市場發展需求的解決方案和運營策略,推動各地零售云門店提升效益,幫助合作伙伴降低創業風險。在此次大會上,張近東說:“賦能共享的戰略是蘇寧順勢發展、全域布局的重要戰略方向。”近幾年,蘇寧不斷升級物流云、金融云、數據云等零售核心能力,還相繼與阿里、恒大、萬達等企業戰略合作,并收購萬達百貨、家樂福中國等企業。當前,蘇寧智慧零售能力的輸出包括縣鎮市場和城市市場兩個方面。其中,在縣鎮市場,蘇寧擁有零售云門店;在城市市場,設有蘇寧廣場、蘇寧易購廣場、蘇寧小店以及各類線上平臺。張京東強調,蘇寧要實現更快、更好的發展,就必須要開放共享,與各類行業伙伴實現資源共享、能力共享,持續鏈接資源、云化能力、賦能行業將是蘇寧最重要的發展方向。(文/大海)來源: 億邦動力網

決定中國零售的不是品牌商 而是平民購物車

2019-08-05 13:59 620
1963年,美國的零售業已經沉寂數十年。一個25歲的年輕人魯莽地敲響了百貨行業大佬的家門。這個名叫萊斯利?衛克斯奈的小伙子,從親戚手中借來5000美元,靦腆地告訴大伙,自己想要顛覆美國的百貨店。當然,沒人會把小伙子的意見當回事。老年人的世界里,沒人會花心思去了解一個年輕人的抱怨。在此之前,在父親的雜貨鋪工作了幾年后,衛克斯奈發現了零售行業的秘密,多數人都在追求更高更貴的商品,把平淡無奇的商品包裝成豪華品牌,從而追求更高溢價。但衛克斯奈覺得,這并不是美國普通人所需要的。衛克斯奈曾嘗試把看法傳遞給百貨行業的巨人們,年輕人得到的回答是,“你還是換一份工作吧”。一切歷史都是當代史。大洋彼岸的中國一向擅長將歷史壓縮。從90年代開始,中國人走過了一段小商品繁榮的甜蜜時期,又倉促地進入了盲目追求品牌溢價的“升級道路”。中國的消費者還沒來得及享受物質豐盈的生活,就在零售業的秘密中,進入了“越來越貴”的高速路。直到去年,當90后開始哀嘆吃不起車厘子,而拼多多成為全民電商時,零售行業才猛然發覺,一場商業變革的潮水已經來臨。舊的偏見總在一段時間不斷涌現。姜汝祥寫了一篇文章,認為“性價比”是一種泥潭,并將“不再講文化與品牌,只講功能與價格”視為是中國商業文明的倒退。不過,曾被認為是倒退的衛克斯奈,最終還是成功創建了一個新的零售帝國。那些忽視年輕人需求的老年人,不得不瞠目結舌地看著衛克斯奈旗下的“維多利亞的秘密”,迅速攻占年輕人和新世界。賣得更貴,始終都不是商業文明的進步。平民時代會發生什么?1962年,遙遠的阿肯色州,一個名叫山姆?沃爾頓的小鎮零售店主,默默創立了一家名為沃爾瑪的倉儲超市。底層的生活經驗,讓沃爾頓喊出了“為顧客節省每一分錢”的經營口號。而這一口號,正好順應了一個全新的平民時代。在此前,工業革命所催生出的精英和富豪階層已經形成,但科技進步、經濟發展的成果還沒來得及普及到普通人身上。這一年,哈佛商學院零售學者M.麥克爾剛剛光榮退休。退休前,他提出了一個影響了后世零售業的知名定律:零售轉輪理論。麥克爾認為,零售行業始終存在著一個周期性的發展規律,就像車輪一樣滾滾向前。根據這一理論,傳統的零售業態總是在從低成本起步,接著向高毛利、高價格、高成本發展。在麥克爾光榮退休的這一年,美國零售行業走到了自己的十字路口:多數零售巨頭和連鎖商店,正在追求高價的道路上一路狂奔。按照如今在知乎上被吹捧的康波周期理論,資本主義世界以50-60年為長度呈現著周期性波動。與此類似,零售行業作為經濟周期的晴雨表,也循著這一周期波動而呈現不同的規律,這正是零售轉輪理論的宏觀背景。美國零售行業歷史上第一次進入平民時代,正好是在沃爾瑪創建的五十年前。1912年,美國零售業鼻祖A&P正式提出了“經濟店”的理念,通過削減行政開支等費用,降低物品銷售價格,將毛利率強行定為12%。這一理念幫助A&P迅速攻占全美零售店鋪,擊潰了分散經營的夫妻店,成就了美國歷史上的第一個零售業巨頭。某種意義上說,這是平民時代賦予零售行業的機會。當一輪周期性變化到來,誰掌控了普通人,誰就能掀起一場商業革命。在年輕人衛克斯奈進入美國百貨店實習的同時,美國零售業已經經歷了十年的精英化歷程。更多豪華購物中心出現,而零售業都在追求更奢華的晚禮服、更大的家具。這一時期,電視的普及,使得商品投入越來越的錢花在品牌營銷上。一旦商品成功建立品牌認知,漲價,就幾乎成了必然。消費狂歡之中,普通人的需求卻越來越難以得到滿足。物美價廉四個字,變得越來越遙不可及。此時此刻,衛克斯奈借來5000美元,創建了一間小店鋪,決意要把每一個普通顧客都當做“商業時代的上帝”,普通民眾則還以商業成功。在衛克斯奈的手中,走出了一大批以“年輕人享受得起的時尚”為標志的新品牌,既包括A&F這樣的國民級快時尚,也有維多利亞的秘密這樣的輕奢品。從溫州到中國在這一篇《京東與拼多多之戰:一場影響中國企業未來走向的大對決》的文章中,姜汝祥含蓄地表達了對于過去的懷念。姜汝祥提出了一個問題,未來的中國,會沿著上世紀90年代中國企業開創的品牌化道路邁進,還是回到80年代仿造傾銷的“溫州模式”?要理解今天的這個時代,需要先理解我們走過的那段路。1982年,中國的改革政策剛剛掀開一個小口子,長期處在“無資源、無耕地、無景區”的浙江溫州人民,紛紛撿起了自己的經商熱情。數年間,當地個體工商企業超過了10萬戶,占了全國總數的十分之一。據當地政府部門后續統計,溫州有30萬經銷員奔波于全國各地。30萬個操著一口浙江普通話的經銷員,含糊不清地到各地國營企業洽談合作,讓沒見過市場經濟的國營企業老板頭疼不已,向媒體大倒苦水,稱這些經銷人員為“蝗蟲”。這便是中國市場經濟歷史上著名的溫州模式。所謂溫州模式,是以家庭工業為主力,從事生產技術含量、成本較低的小商品,并利用經銷員體系覆蓋全國市場,形成了“小作坊、大市場”的格局。溫州模式隨后成為了中國區域產業經濟的可復制樣板。隨后,在廣東、江蘇等多個東南沿海區域,均形成了類似的產業帶,也因此而產生了中國第一批民營企業家。從作坊之中形成規模產業,再從規模產業中涌現出成熟品牌和企業,這是中國市場經濟的常規發展之路。從80年代末,中國市場上開始形成了一批廣為人知的自主品牌。提前購買了電視機的中國家庭,經常會在電視廣告中聽到一個沉醉的男音唱著“燕舞燕舞一曲歌來一片情”,燕舞收音機、雪花冰箱、長城電扇等等,都是最早的品牌產品。90年代開始,隨著大眾傳播技術的進步,中國開始了一輪新的品牌升級歷程。今天活躍在舞臺上的民族企業,包括格蘭仕、美的、蘇泊爾等等,都從各自的產業帶中成長起來,并且,通過技術革新、降低成本和營銷宣傳,而成為了中國的頭部品牌。從80年代的溫州模式,到90年代自主品牌崛起,這是歷史發展的進步。但遺憾的是,姜汝祥只看到了這一段早期歷史,卻忽略了一個關鍵問題,從90年代末開始至今已有二十多年,中國早已經告別了早期的“沒有品牌”的蠻荒時代,相反,在這二十多年里,中國的零售行業路線開始呈現出新的特點,而這些特點,才決定了今天以拼多多代表的“性價比”電商崛起。壟斷的新世界姜汝祥沒有觀察到的一個新世界,是品牌的溢價迅速超過了消費者需求,品牌升級變成了價格升級。2013年,天涯論壇發生過一場關于“誰才是貴國”的討論。沒想到,這場討論牽動了大洋兩岸,美利堅留學生和北上廣蝸居網友為了“哪里的東西更貴”而打成一團。最終決定戰局的,是有人給出這樣一組數字:在北京,一個白領一個月的收入可以買4.8條李維斯牛仔褲,而在美國,一個白領一個月可以買70條;如果每頓都吃麥當勞,那么中國白領一個月只能吃134頓兒童套餐,美國可以吃掉544個大號漢堡套餐。中國人很早就開始了更貴的生活,貨架上的進口水果越來越多、吃有機蔬菜才能算健康、四十塊錢一杯的喜茶因為排著長隊所以一定要喝。去年,上海一家媒體采訪了一位歸國華僑,面對記者,這位海歸精英顯然被大時代擊昏了頭腦,“上海商場一條絲巾都賣了1000多塊,我在美國第五大道都沒碰到過”。這位歸國華僑很不幸,沒有趕上改革開放的普惠年代,卻正好趕上了中國的“第三輪消費升級浪潮”。在美國第五大道都沒有遇到過的千元絲巾,正是品牌商爭先恐后以“升級”的名義漲價過后的結果。2015年開始,“第三輪消費升級”成了熱門話題。消費品牌成為了創業投資新風口,《2016年中國創投行業年度生態報告》顯示,一年來,消費領域的創業者增加了58%。如今來看,這輪風口中,品牌商對于“消費升級”的理解顯然與大家所理解的不太一致。2017年,一家媒體采訪普通人對于消費升級的看法時發現,公眾對于消費升級的期待是“貴一點,好一點”。但不少品牌商并沒有理解隱藏其中的辯證法。對于消費者來說,“好一點”是根本性的需求,為此,大家愿意付出“貴一點”的代價,而對于品牌商來說,“貴一點”卻變成了目的,“好一點”反倒成了漲價的借口。比如黃太吉和雕爺牛腩等新餐飲品牌的出現和衰落。打著“消費升級”概念出現的黃太吉,曾以“美女老板娘”、“開跑車送煎餅果子”等品牌營銷,將煎餅果子的價格提升到了人民群眾消費不起的地步,也相繼獲得了數億元的投資。但僅僅一年后,黃太吉就開始關閉過半門店,如今已經幾乎消失在公眾視野之中。同樣主打“輕奢”概念的雕爺牛腩,也遭遇了相同的命運,“味道對不起價格”,成為了大家的共識。如果參考衛克斯奈所經歷的美國零售行業歷史,中國不可避免地滑入了一個零售升級的陷阱。東西越來越貴,消費者要為品牌溢價付出的費用,逐漸超過了商品的真實價值。互聯網渠道的壟斷,客觀上也加速了這一“升級”過程。2016年,中國電商巨頭淘寶遭遇了一次“出淘風波”。起因源于大量中小賣家發現,在淘寶平臺上的流量營銷推廣費用越來越高。部分媒體報道也揭示了渠道加價的真相:品牌商想要在電商平臺銷售,流量推廣、競價排名等等費用,至少要占據商品成本的20%。這也意味著,當初在溫州的工廠里一件成本50元的小商品,加上品牌溢價、渠道成本之后,最后的價格極有可能會達到原成本的一倍以上。綜合來看,中國從90年代之后,已經經歷了一輪泡沫性的品牌升級,品牌的溢價嚴重超過消費者的承受能力,而互聯網零售渠道的壟斷,則加劇了這樣一個價格升級的過程。這是中國企業面臨的新困境。第一,在過度追求品牌溢價的過程中,背離了真實的消費需求;第二,在品牌飽和、渠道壟斷的情況下,缺乏培育新品牌的渠道和能力。忽略這樣的現實背景,再來呼吁中國企業要“品牌升級”,重走90年代的老路,只會是一種不合時宜的口號。拼多多和京東,會帶來什么?張瑞敏說,沒有成功的企業,只有時代的企業。回到今天,我們應該敏銳地感知到,從宏觀上,中國已經進入了一個平民時代,在這個時代,分配平等、消費機會均等將會成為關鍵詞,而從零售行業看,在連續三次消費升級后,中國也將迎來第一次反思的機會,進入所謂第四次消費時代。第四次消費時代的概念源自日本。日本消費社會研究專家三浦展在2012年出版的《第四消費時代》曾提出,日本已經告別了追求過度消費的第三消費時代,進入追求性價比、好的商品并不昂貴等理念。優衣庫、無印良品都是第四消費時代的產物。拼多多崛起的時代背景,是經過了四十年的零售輪轉,中國人正告別“金色之夢”。然而,此時此刻的中國企業并沒有像當初的衛克斯奈一樣,抓住了潮水變化的機遇,為普通人生產更合適的商品,并借機建立新的品牌。值得一提的是,溫州模式一直都沒有消失。在四十年的中國發展中,溫州代表的小工廠一直倔強地生存在市場角落。他們或許沒來得及在90年代實現品牌升級,而新的時代到來,也意味著這些中國工廠,也開始擁有了新的可能。比如,新近成為準一線紙品品牌的絲飄,曾經也是江蘇高郵的一家小工廠。如果按照姜汝祥的定義,這樣一家工廠可能也是標準的“溫州模式”。但是,在拼多多崛起后,這家工廠抓住新的渠道機遇,結合消費者需求生產出了“小包裝、大規格”的新紙品,因為物美價廉而一夜之間成為了中國的準一線品牌。因此,中國企業并不需要夢回90年代,恰恰相反,新的渠道崛起,為這些企業帶來了新的可能。他們有機會抓住時代浪潮,像優衣庫、沃爾瑪、好市多一樣,成為新的中國名片。事實上,這也是包括京東和拼多多在內的電商平臺正在努力的方向。從去年底開始,拼多多大規模啟動了主打C2M的“新品牌計劃”,試圖利用平臺流量和消費者需求去推動制造業改革,首期參與新品牌計劃的家衛士機器人、東菱電器等等,都已經成為了新的國產一線品牌。隨后,包括京東、阿里巴巴在內的多家電商平臺紛紛擁抱C2M模式。阿里巴巴也宣布通過天天特賣構建了自己的“C2M生態”,要在未來通過數據化升級100個地方產業帶。京東更是將C2M作為了今年618的主要發力點之一。在618期間,京東開始在平臺上推行京造系列,首期扶持的京造保濕巾也已成為平臺爆款之一。回到開頭那個故事。那么,像衛克斯奈、黃崢一樣的年輕人給世界零售行業帶來了什么新啟示?唯有創造一個新時代,才是最大的商業革命。來源: 微信公眾號:中歐商業評論

5大未來零售行業關鍵變化

2019-08-05 13:34 436
從行業趨勢到戰略布局,無論是互聯網電商,還是傳統零售實體,正在打破線上和線下各為陣營、各自為戰的邊界,走向你中有我,我中有你的融合變革當中。越來越模糊的邊界,也預示著彼此競爭不再來源于線上和線下的模式,未來新零售的形態開始孕育而生。那么,未來,零售行業會有哪些關鍵變化?今天小編就跟大家分享5大未來零售行業關鍵變化  主動化&“智能”補貨  前期階段是語音訂購,比如alexa和amazon dash,但它將進一步開展,快消類產品(比如廁紙、紙巾、內衣或刮胡刀)都會主動補貨,顧客無需再下購買決議。  ar購物體會  未來,實體零售將不在于挑選產品,更多的是提供獨特的體會。比如,當一位顧客走進nordstrom百貨超市,ar技術能夠出現她下周即將參與的婚禮場景,然后便利其試穿選購服裝。獨特的購物體會,能招引顧客不斷回頭消費。  下一代供應鏈  零售業的未來大部分將是顧客看不到的,但將以更低的成本表現出來,這點只有真實靈敏和活動的供應鏈才能夠實現。快消品主動補貨,讓零售商能夠更有效地發揮即時庫存的效果,還能輕松預測需求,下降存儲成本,讓整個供應鏈變得更加簡潔明了。  ai算法助陣,選擇最具招引力的產品類別  隨著代發貨的盛行,電商零售商將不再受限于產品類別。零售商真實的挑戰只是選擇符合品牌形象的產品。最有效的辦法是通過ai算法來剖析競賽零售商和相關品牌的產品分類,然后將這些產品與零售商客戶的人口統計數據進行比較,以選擇最有或許招引顧客的產品。  使用途徑獲取訂單  零售商和品牌商之間的差異正在消失。現在許多品牌商與其他品牌協作,銷售彼此的產品,而零售商則建立了數十億美元的自有品牌業務。在未來,顧客將從某一方購買產品,而其他各方(包括零售商和品牌商)將進行競賽,實行這些訂單。算法將篩選出最低配送成本和最快投遞的產品,這或許導致未來零售商的訂單很有或許由間隔顧客更近的競賽對手實行。  零售商需求了解職業開展趨勢,及時調整方向,更好滿足顧客的需求。  附:  commercehub是一個基于云核算為大型零售商、在線商場和數字營銷途徑、消費品牌、制造商、分銷商和其他商場參與者提供歸納需求和交付解決方案的電子商務成本與商場軟件途徑。通過與10000多零售商、品牌商、分銷商協作,commercehub在2016年的總營業額超越130億美元。  以上就是小編給大家介紹5大未來零售行業關鍵變化,相信大家看完也有所了解了。文章就給大家介紹到這里,希望能給大家帶來幫助。  想要知道更多家居電商請繼續關注家居售后服務萬師傅。  轉載請保留:http://www.xauhuc.live(萬師傅)

新消費“三劍客”:小煙小酒輕咖啡

2019-08-02 14:34 393
消費品行業始終是紅海市場,新品牌既帶來增量市場又加入存量博弈。在物質類消費中,電子小煙、小酒和輕咖啡以成癮性高、保鮮周期長的優勢率先爆發新品牌革命;精神類消費則遵循人的需求升級路線和高及時性要求。而未來消費渠道的進化主要有三種路徑:一是擴寬自身的域,二是填補空缺的域,三是靠近域的核心,即打造平臺或打造產品。新消費品牌的行業趨勢消費市場的整體需求總是相對穩定且相對飽和,產品的技術門檻較低,因此產品和模式的復制成本很低,推廣速度很快。這種市場特質決定了:復制現有的產品路線將很難走通,新消費品牌誕生的前提就是發現了某一維度的市場空白,進而創造出一個增量市場,比如掃地機器人滿足了清潔需求和人的惰性,比如瑞幸咖啡發掘了辦公場景的需求。科技與消費的結合可以催生新的消費品類和消費品牌,而新品牌的誕生往往意味著需要培育新的消費渠道和消費習慣,于新產品本身而言是開辟增量市場。而從大消費行業整體來看,新產品的出現必然需要替代一部分舊產品以獲取市場份額,新品牌的逐漸興起必然伴隨著舊品牌的逐漸衰落,比如JUUL電子煙對傳統煙草巨頭的沖擊,江小白等小酒品牌對現有中低端白酒廠商的沖擊,以及特斯拉等新能源汽車崛起對傳統汽車廠商的沖擊。由此可見,消費品行業始終是高度競爭的紅海市場。新品牌帶來的增量市場必須加入存量博弈,當前存量市場的龍頭也必須不斷尋找新的市場增長點,科技因素會令這兩大陣營的競爭更加白熱化,品牌的迭代周期將被大大縮短。假如新消費品牌的誕生和替代過程必然且不斷進行,我們該如何評判一個新消費品牌的生命力?或者說,在哪些消費領域將最有可能、最先誕生新的品牌?產品品牌:物質與精神消費的品牌要素從物質需求消費的層面進行解構,衡量消費產品有兩個最核心的因素:上癮性和保鮮周期。消費是人的生意,既要考慮“人性”,又要考慮“錢性”,上癮性反映的是“人性”,尼古丁、酒精、咖啡因等具有較高上癮性的消費品享受最高的產品粘性;保鮮周期反應“錢性”,錢的本性是流入效率最高的地方不斷滾動,產品的保鮮周期決定著消費品的供應鏈成本,同樣的煙、酒這樣具有較長保險周期的產品可以以較低的成本進行保存和運輸分銷,因此效率很高。按此兩點為軸進行全球食品飲料上市公司的排序,可以發現其產品特性大多位于上癮性*保鮮周期的最佳區間;且成癮度越高的領域,品牌粘性越高,對新品牌的顛覆性提升要求越高,但同時新品牌誕生后存活的空間越大,如煙、酒和咖啡領域。消費行業的基本評價公式為用戶基數*滲透率*消費頻次*客單價,其中每個單項都對應企業的一個核心指標:用戶基數對應用戶定位,滲透率對應營銷模式,消費頻次對應用戶粘性,客單價對應產品組合。以此公式來對比小煙(煙彈式電子煙)、小酒(小瓶裝酒)和輕咖啡(連鎖式紙杯咖啡)三個領域可得下表:已知18-35歲人口約3.5億,18-40歲人口約4.3億,18-50歲人口約6.6億(數據來源:《2017年中國統計年鑒》),煙民占比約21%,飲酒者占比約30%,白領占比約8%。小煙滲透率可達15%(參考目前美國電子煙滲透率),小酒滲透率可達20%,輕咖啡滲透率可達30%。參考悅刻、江小白和luckin產品定價,則小煙、小酒、輕咖啡行業的國內市場容量分別為938億、1093億、58億人民幣。其中小酒的市場容量最大,毛利率水平最高,小煙次之,輕咖啡再次之。從精神需求消費的層面進行解構,衡量消費品有兩個最核心的因素:需求升級和及時性。依據馬斯洛需求層次理論和科技革命的發展階段,工業革命主要解決人的惰性需求,即機器和軟件逐步取代人工,信息革命則主要解決娛樂、社交需求,而正在進行的智能化革命將要解決個性化和尊重需求。及時性主要描述了需求獲得滿足的便捷性,傳統線下領域及時性較低;網頁端和其他設備(如視頻播放設備、掃地機器人設備等)受限于場景和設備成本,及時性中等;以手機為載體的移動產品及時性最高。以此兩個維度進行硬件和軟件消費品的排序,可以看出兩條產品線的進展速度不同:硬件產品目前處于個性化需求的初級階段,主要在線下進行低及時性、高成本的生產銷售,如3D打印龍頭Stratasy;而軟件產品的發展進程更快,主打個性化和高及時性的今日頭條系產品矩陣已經形成了較大的市場體量。就未來趨勢而言,短中期內硬件消費品的升級以小型、便捷、功能豐富為主要方向,如搭載人工智能的各類機器人產品、云+制造模式的3D打印以及相關產業鏈(激光精密加工技術、微電機等),主要場景在于家居、辦公、出行等;軟件消費品則以個性化、尊重、影響力為主要方向,主要載體是移動端設備,群體劃分趨于精細化,如以城市年輕人為目標群體的抖音、以年輕女性為目標群體的小紅書、以ACG愛好者為目標群體的嗶哩嗶哩等。渠道品牌:四域結構的演變趨勢我們按照線上/線下、集中/分散4個維度劃分為四個域,可以將現有的各類消費渠道進行重新分類。集中式線上渠道以亞馬遜、淘寶、京東、蘇寧等為代表,傳統電商將商家集中于統一的平臺供消費者自行挑選。集中式線下渠道以高效的線下連鎖店為代表,如盒馬、711、全家,為顧客提供線下的綜合生活服務。這兩類消費渠道的核心支撐在于渠道整合平臺,積累規模后具有平臺的成本優勢和輻射優勢,但集中式供貨逐漸不能滿足消費者的個性化需求和惰性升級。隨著移動互聯網的爆發,微信、微博、抖音、斗魚等通過社交、娛樂等內容積累了大量流量池的新產品不斷涌現,新的渠道模式也隨之生成,分散式的線上渠道目前以拼多多、云集、貝店為代表,通過拼團、KOL分銷等方式拓展用戶,這類渠道和線上的流量池產品深度綁定,以小程序分享等途徑進行導流,完成產品用戶到消費者身份的轉化。而在分散式的線下渠道領域的渠道品牌較少,主要原因在于“線下的流量池產品”的匱乏,目前的線下消費群體仍然分散在傳統且數量眾多的便利店中,依靠傳統人力很難完成流量整合,因此科技力量主要從“無人業態”的角度進行切入,未來傳統經營的“夫妻小店”將越來越少,而無人販賣機、無人超市甚至無人商場將越來越多。除了界限分明的四個域之外,在新一批的渠道中還產生了一些跨域的類型,如線上渠道小紅書和蘑菇街,相比于集中式的淘寶京東,小紅書等將自身的平臺定位于服務年輕女性的精細化電商,并借助流量池進行推廣;而相比于分散式的云集貝店,小紅書的平臺集中度又相對更高。同樣的邏輯也適用于一些新的線下渠道,如名創優品和良品鋪子。這兩類跨域渠道的興起實質上是完成了對消費需求一次精細化區分,由于當前的技術條件無法滿足以“個人”為單位的個性化需求,因此小紅書、名創優品等以“群體”為單位劃分,暫時滿足了消費者的部分個性化需求,這也反映了消費渠道整體由集中走向分散的趨勢演進。在此思路框架下,消費渠道的未來演變主要分為三種路徑:一是擴寬自身的“域”,如阿里巴巴推行新零售,培養盒馬鮮生這樣的線下渠道;二是填補空缺的域,在分散式線下領域建立新品種的渠道品牌;三是靠近域的“核心”,即打造平臺或打造產品。集中式渠道的核心是平臺能力,是裂變和規模,頭部的集中式渠道都擁有極高的效率和龐大的規模;而分散式渠道的核心是流量和產品,“流量”即潛在消費者,“產品”則是吸引用戶和留住用戶的唯一途徑,所有分散式的營銷方式只是為了提升從流量到消費者的轉化率。這里需要理清一個邏輯:如果說社交產品掌握著分散式營銷渠道的命脈,那么流量群體則是社交產品的命脈,“私域流量”一詞的爆火正是驗證了這一關系。因此分散類的渠道方的升級路徑唯有一條,即自己掌握命脈成為產品方,用產品獲取流量,培養忠實度,不斷提高用戶數量、粘性和消費轉化率。這里的產品不單單指社交、娛樂等內容類的精神產品,也包括硬件產品,如蘋果的擁護者“果粉”和小米的擁護者“米粉”都屬于私域流量(且不僅僅是線上流量)的范疇,而線上渠道向硬件消費產品的轉型也不乏案例,如羅永浩的錘子手機和電子煙新晉品牌靈犀LINX。總結消費渠道的整個發展趨勢,短中期內的變化主要包括:傳統渠道“域”的拓寬,滿足群體個性化的跨域渠道增多。中長期來看,線下分散領域的渠道空缺將被填補,而依賴于流量產品的分散式渠道商將逐步向產品方向演變。來源: 微信公眾號:本翼資本CapitalWings

阿里B2B要做線下貨源 將培養線下合作人

2019-08-02 13:46 435
1月14日消息,日前,阿里巴巴集團資深副總裁、B2B事業群總裁吳敏芝透露,未來阿里將在國際B2B領域布局兩條路線,在線上和線下渠道全方位服務賣家。吳敏芝表示,目前在中國農村乃至國際領域,有很多優質貨源都難以找到市場渠道去面向消費者,同樣消費者也存在線下需求,而阿里B2B要做的,就是解決這些問題。吳敏芝介紹,在線上領域,阿里B2B將會通過與軟件公司等第三方合作的方式來輔佐賣家,并為賣家提供工具、貨源、物流倉儲乃至資金配套等服務,將B2B接入線上面向C端用戶的電商體系。除此之外,阿里還在昨日啟動了城市合伙人戰略以應對線下零售店。該計劃旨在在中國1到5線城市培育合伙人,將農村乃至國際優質貨源提供至線下零售店,讓商家足不出戶便可以拿到好貨。合作店鋪只需做好專注于服務好周邊目標客戶群及消費者。以下為吳敏芝演講速記全文:吳敏芝:大家好!峰會已經接近尾聲,我相信這兩天的信息量非常的巨大,走向春天的阿里B2B,今天早上的分享聽完,大家都應該對我們今天阿里巴巴的B2B在做什么要做什么和我們準備做成什么樣的已經有一個非常清晰的認知。我借這個機會稍加總結一下。我們這邊負責的B2B的業務主要是兩塊,針對不同的客戶群來講的話,一個是我們一直在做的幫助中國的出口企業怎么樣能夠去提升他們在國際市場的競爭力,從而幫助整個中國把出口的份額繼續提升。在這里的話,我想通過魏強和余涌的介紹,我們應該非常清晰,簡單來講,其實我們就希望通過一達通這么一種外貿領域里面所特有的有政府監管在里面的環節,把它串起來以后,我們能夠去沉淀中國供應商的賣家的所謂的信息和數據。基于這些一達通報關退稅走完以后的信息,我們可以沉淀整個供應商這端他的征信體系,基于這些征信體系,我們現在又開發了我們新的產品叫TA這個產品,而TA這個產品,他其實更多是一個站在買家角度來講的,為買家所提供交易保障和服務的產品。在這樣的一個產品之下,久而久之,我們可以通過TA這個產品,我們慢慢慢慢的就可以積累了買家的數據。所以到最后,我們這塊業務就沉淀了全球中小企業的數據。而當我們能夠積累買家數據的時候,這個才是對中國外貿真正的幫助的產生。其實對平臺來講,一個買家,在他的國家它也是一個中小企業,而任何一個國家服務中小企業的成本都是非常巨大的。不是中國政府不能服務中小企業,在任何一個國家政府要去服務他們國家的中小企業,這個成本操作運作都是非常難的。而今天很偶然的一個機會,由于進出口貿易這個跨境貿易,由于他的整個貿易的環節在一個平臺上有所沉淀的時候,我們忽然發現我們今天這個平臺,居然開始了具備去服務其他國家中小企業的這種能力。而我們怎么去服務它,就是因為今天它的數據在我們平臺沉淀,我們可以和其他他所在的這個國家的金融機構,他所在的這個國家各種各類的服務機構,我們來跟他們合作,來服務這些我們所謂中國供應商的買家,也就是其他國家的中小企業。所以我想,長期看,這條路會越走越寬。中國整個外貿來講,我們原有的競爭優勢就是勞動力成本,當原材料成本的價格優勢在逐漸喪失的時候,我們必須讓中國的企業長出一種新的競爭優勢。當如果我們沒有新的競爭優勢起來的時候,那么我們整個中國出口的海外的購買群體,他們很可能會把他們的購買力去轉向其他的市場,比如印度,比如越南,比如巴西等等這些市場。所以我們很慶幸的是,當互聯網這個時代到來的時候,我們有一種新的力量產生,我們為中國的出口企業構造了一種新型的服務的競爭優勢。這個是這一兩天我們講到的,在外貿跨境電商這塊我們是做了一些怎樣的思考和實踐。再回到我們今天也是相當巨大的市場,就是中國內貿B2B這塊市場。剛剛劉菲也做了非常細致的講解,應該來講,我覺得在內貿這塊很簡單,我們就是要想辦法把中國所有最好的,真正的生產貨源的企業能找到,能服務他們。怎么去服務他們?讓他們專注在生產、研發,把銷售、把品牌、把分銷,把各種雜事交給阿里巴巴這個平臺,而阿里巴巴這個平臺會連接所有的生態物種一起來服務他。所以對我們來講,我們一個是要考慮怎么樣把這些好貨源找到。總體的方向可能現在是幾塊,一個我們看到中國消費者最需要什么?我們作為一個城市居民也好,作為中國消費者來講,我相信大家也一樣感同身受,我今天最想買的是什么?要么就是海外的進口貨,要么就是鄉村里面最土最原汁原味的貨。所以這些東西是我想要的東西,今天我們1688市場里面我們一大業務就是進口,同時整個阿里集團現在作為三大戰略之一的農村淘寶也在我今天負責的業務里面,所以今天我也有機會把中國鄉村里面還是有許多非常好的產品,只是今天欠缺了一些好的機制和平臺,讓這些產品不能脫穎而出,所以讓消費者不能找到好的東西,好的東西不能找到消費者。而我們要建立的是中國整個信用體系和農產品體系,讓好的產品不斷涌現出來,找到好的消費者和找到好的價值。比如說我們跟在四季青合作的云市場,我們看到杭州的很多人都知道四季青,從我在杭州讀大學就知道周圍很多人到四季青買衣服,但是當時我們覺得四季青的衣服是便宜的代表。這次因為云市場的合作我去了四季青,我發現我錯了。那天我去跑了他兩幢樓,其實里面有許多非常好的服裝,很多款式當我看到的時候我驚訝了,我發現我在國外買的衣服很多品質和款式居然都不如這些服裝,當時我就在想,為什么這么好的東西我們平時看不到,我說這些東西到底銷往哪里,這些東西到底通過什么地方通過什么渠道出去了。這是未來我們云市場要去做的事情,怎么樣把中國線下很好的產品能夠用一種機制把它發現,讓它到達該有的地方去。同時我們還看到什么?很多東西在冥冥中就是有鏈接在里面的,大家參加廣交會都知道,廣交會上的很多商品,是會讓你非常驚訝的,為什么?因為廣交會上我們今天中國制造商出口到歐美和日本的很多商品,他的品質、設計、研發已經到了非常驚人的地步,但是這些東西尋常老百姓看不到,中國市場看不到。為什么?我們在前幾年當外貿難做的時候,我們會發現很多外貿難做的時候,很多外貿客戶跟我說我想轉型做內貿,但是三四年過去了,這個聲音只是一種聲音,沒有落地,為什么?因為這還是要回到企業的心智模式。做外貿的人他喜歡簡單,他喜歡大量的貨進來,反正我一票出完就算了。今天讓他我要在中國內貿去做整個內貿渠道,我要管很多業務人員,一個一個市場去跑,然后我要去跟很多人應酬、吃飯、喝酒,他覺得這個不適合他。所以他雖然有很好的東西,在中國國內也有很大的需求的市場,但是這樣的一種運營的模式,讓他覺得最后他還是望而卻步,他不敢跨入內貿的市場。所以今天當我們阿里巴巴1688想明白了我們能做什么,我們怎么去做的時候,我們忽然發現,可能有一天所有的內貿企業可以做外貿,可能有一天所有的外貿企業也可以做內貿,而他們不用做任何自己習慣上的改變,也不用做任何自己運營經營企業的心智上的改變。那么誰在里面做這個改變呢?是今天阿里巴巴所帶著很多生態伙伴,我們去創造的這個平臺,去賦能他們,幫他們把供的市場和需的市場去結合起來。所以我想前面我列舉了很多今天在中國在國際上在農村,可能有很多非常非常好的貨源,今天沒有辦法走到我們的消費市場上去,但是當這些貨源都有的時候,我們用什么方式讓他們走到中國消費市場?我們是在做B2B,我們淘寶在今天中國已經讓很多中國好的商品,他有機會直接去接觸中國的消費者。但是畢竟還有大量的消費者,他們在線下也有購物,并且還有線下大量實體的零售店,他們今天也在生存,他們也有他們存在的合理性。所以怎么樣去幫助他們?我們想我們未來在這一塊的話,我們可能是布局兩條路,一條我們是要去打造一個線上所謂幫助線上的淘寶賣家,線上微信的賣家,線上的微博的賣家,讓他們這些微商讓這些淘寶的賣家,他們怎么樣能夠得到源源不斷的好的品質的貨物的供給。這是我們今天去思考的,我們可能會通過跟很多軟件公司合作,我們可能會通過跟很多第三方的合作,我們會培養出一批去運營去賦能這些淘賣、這些微店的操盤手的這么一群人。他們只要去想辦法經營維護好這些客戶,我們來幫他提供工具,我們來幫他提供貨源,我們來幫他提供的物流倉儲甚至金融配套,讓整個在線上的2C的電商系統里面,我們把B2B接進去。在線下的零售店怎么做?我昨天也講了一下,這次趁這個機會我們也宣布了線下城市合伙人,我們會在整個中國1到5線城市,我們會培養一批的城市合伙人,他們通過我們今天的賦能,他們去服務誰?他們去服務線下的零售店,把我們今天在進口,在國際上看到的好貨,我們在農村里看到的好貨,我們在四季青這樣的專業市場里面看到的好貨,通過這樣的一支團隊,能夠供貨給我們千千萬萬的線下零售店,讓他們今天也足不出戶可以拿到最好的貨,而他們要做的是用他們的平臺他們的能力去經營他周邊輻射的兩三公里之內的所有他的目標客戶群和消費者,他怎么培養他這個店的誠信度,怎么服務運營好周邊半徑覆蓋的消費者,這就是未來要做的事。所以我想聽完以后大家很清晰的感受到,阿里巴巴在構筑的是我們新的在互聯網時代的社會化的分工。我們會有更精細的分工,而這樣的一些分工,是讓我們整個在互聯網時代的供應鏈。這個是我簡單的把我們剛剛所有團隊分享的東西我把他簡單的概括一下。在這個之下,為什么今天阿里巴巴有那么大的信心可以做到,第一個是大家看到了我們今天那么優秀的團隊,任何一件事情一定是要有人去做的,而今天我們16年我們培養了一批對B2B理解的,對B2B有滿腔熱情的這么一群人,他們今天已經具備了這樣的能力,他們今天已經具備了對B業務思考的理解的能力,所以他們今天會帶著他們的團隊會把這個事情做出來。今天我們也看到了我們的HR我們的大政委分享了阿里巴巴的文化,可能阿里巴巴的價值觀,阿里巴巴的文化不再僅僅是阿里巴巴的價值觀不再僅僅是阿里巴巴的文化,他可能會成為新商業文明之下互聯網+B2B整個生態鏈里面,所有人的一種價值觀和文化。只有當我們來共同認可這些文化,共同來認可這些價值觀的時候,我想我們今天這樣巨大的一個課題,這樣難的一項工程,我們才有機會去完成。當然我們今天已經跨出了這一步。來源:行行出狀元